La transition environnementale n’est plus une thématique périphérique : elle s’impose aujourd’hui comme un impératif stratégique transversal pour toutes les organisations.

Si les directions générales et les départements RSE sont souvent en première ligne, la fonction RH joue, elle aussi, un rôle clé pour faire de cette transformation un levier durable de performance et d’attractivité. En 2025, les données issues de l’audit du Top Employers Institute, mené auprès de plus de 2 400 organisations certifiées dans le monde, révèlent que les RH françaises s’emparent de plus en plus du sujet, mais avec des niveaux de maturité variables selon les quatre leviers d’action que nous avons identifiés. 

Construire une culture d’entreprise durable 

La première contribution stratégique des RH réside dans la création et l’animation d’une véritable culture d’entreprise autour du développement durable. Selon l’audit 2025, 88 % des organisations certifiées en France travaillent activement à développer un leadership et une culture propices à une organisation durable. Cela passe par l’intégration des compétences environnementales dans les référentiels métiers, l’inscription d’objectifs environnementaux dans les entretiens annuels, la formation des managers aux enjeux climatiques et la reconnaissance de comportements alignés avec les valeurs écologiques. 

Cette approche culturelle n’est pas un simple habillage. Elle implique de modifier en profondeur la manière dont l’organisation définit la performance et la valeur créée. Il s’agit, par exemple, de compléter les critères de performance traditionnels par des objectifs mesurant la réduction des émissions de CO₂, la gestion plus rationnelle des ressources et la limitation de l’empreinte environnementale. Lorsque ces objectifs deviennent aussi familiers que les indicateurs financiers, le développement durable cesse d’être une contrainte pour devenir un élément naturel de la performance collective. 

Pour y parvenir, les RH doivent pouvoir accompagner les managers dans la traduction opérationnelle de ces enjeux. Former un responsable d’équipe à reconnaître les gestes écoresponsables de ses collaborateurs ou à intégrer des objectifs environnementaux dans la planification annuelle relève autant de la pédagogie que de l’exemplarité. C’est là que la fonction RH joue son rôle de catalyseur, en orchestrant un alignement entre discours, outils et comportements observés. 

Aligner les pratiques RH avec les principes du développement durable 

La crédibilité des messages environnementaux dépend aussi de la capacité des RH à appliquer à elles-mêmes les principes qu’elles promeuvent. Or, selon l’audit, à peine 62 % des organisations certifiées affirment aligner leurs pratiques RH avec les principes du développement durable. 

Cela peut se traduire par des politiques d’achats responsables, intégrant des critères environnementaux dans la sélection des prestataires de formation ou des fournisseurs de matériel. Cela implique aussi de repenser la logistique RH en adoptant la dématérialisation des documents, le recours aux signatures électroniques, l’utilisation de plateformes numériques pour limiter les impressions ou la réduction des déplacements grâce au e-learning. 

Limiter l’empreinte environnementale des activités RH ne se résume pas à réduire les coûts : c’est aussi un acte de cohérence qui crédibilise les discours tenus aux collaborateurs. Par exemple, lorsqu’une organisation investit massivement dans des outils de formation en ligne, elle réduit non seulement son empreinte carbone, mais démontre aussi que la transition environnementale est un critère concret dans ses choix stratégiques. 

Cet alignement demande une implication transversale : les équipes RH doivent collaborer avec les départements achats, IT ou communication interne pour que chaque décision intègre un critère environnemental. C’est en donnant de la visibilité à de tels arbitrages que l’organisation construit une légitimité auprès de ses collaborateurs. 

Communiquer sur les objectifs sociaux et environnementaux 

La communication est un levier central pour mobiliser les collaborateurs. Et sur ce point, les résultats de l’audit sont très encourageants : 95 % des organisations certifiées en France disposent d’un plan de communication dédié à leurs objectifs sociaux et environnementaux. 

Mais communiquer ne signifie pas simplement diffuser des chiffres dans un rapport annuel. Il convient d’élaborer un plan cohérent, avec des messages adaptés à chaque public : direction, managers, collaborateurs, partenaires externes. Les RH jouent ici un rôle essentiel dans la diffusion de ces messages, en choisissant les canaux les plus efficaces et en veillant à ce que le discours soit compréhensible et motivant. 

À cet égard, présenter les objectifs environnementaux lors des sessions d’onboarding permet d’intégrer la dimension durable dès l’arrivée des nouveaux collaborateurs. Organiser des ateliers interactifs, mettre en avant des ambassadeurs internes ou publier régulièrement des témoignages sur l’intranet favorise l’appropriation des enjeux par tous. 

Une communication réussie repose aussi sur la transparence : partager non seulement les réussites, mais aussi les difficultés rencontrées donne du crédit au discours. Les collaborateurs sont ainsi plus enclins à s’engager lorsqu’ils perçoivent que l’organisation ne cherche pas uniquement à se valoriser, mais à progresser réellement. 

Encourager et soutenir l’action individuelle 

La transition environnementale ne se décrète pas : elle se vit au quotidien, dans les gestes et les décisions individuelles. Selon l’audit, 83 % des organisations certifiées encouragent leurs collaborateurs à soutenir les objectifs environnementaux. Cela peut passer par des incitants financiers, comme des primes pour l’acquisition de véhicules électriques, ou des avantages liés à des offres à valeur environnementale. 

Mais le soutien peut aussi prendre des formes symboliques : reconnaissance interne des initiatives écoresponsables, organisation de challenges collectifs visant à réduire la consommation énergétique, ou encore mise en valeur de projets portés par les collaborateurs. 

Le rôle des RH en l’occurrence est double : faciliter l’accès à ces initiatives et s’assurer que les collaborateurs disposent des moyens nécessaires pour agir. Dans cette perspective, les organisations peuvent envisager de mettre à disposition des infrastructures pour le covoiturage, d’offrir des formations sur la conduite écoresponsable ou d’intégrer un volet « impact environnemental » dans les programmes de bien-être au travail. 

L’enjeu est de créer un environnement où chacun se sent légitime et capable de contribuer. Plus les collaborateurs perçoivent que leurs actions individuelles sont reconnues et valorisées, plus ils seront enclins à adopter des comportements alignés avec les objectifs environnementaux de l’organisation. 

De la vision à l’action : le rôle stratégique des RH 

Pour que ces pratiques produisent un impact tangible, les RH doivent jouer un rôle d’architecte du changement. Cela implique de mesurer l’efficacité des initiatives environnementales, de suivre des indicateurs précis (réduction des émissions liées aux déplacements professionnels, taux d’utilisation des formations en ligne, diminution des impressions papier, etc.) et d’ajuster les actions en fonction des résultats. 

L’analytique RH peut ici apporter une valeur ajoutée considérable : en croisant données de participation, retours qualitatifs et indicateurs environnementaux, les RH peuvent identifier ce qui fonctionne réellement et où concentrer les efforts. Si l’analyse montre, par exemple, que les collaborateurs qui ont participé à un programme de formation sur la sobriété énergétique adoptent durablement de nouvelles habitudes, l’organisation peut décider d’étendre ce type d’initiatives. 

Les RH peuvent également contribuer à la gouvernance environnementale en intégrant des représentants dans les comités RSE, en participant à la définition des objectifs de durabilité ou en animant des groupes de travail transversaux. 

En s’impliquant à la fois au niveau stratégique et opérationnel, la fonction RH devient un pont entre les ambitions environnementales de la direction et l’engagement concret des collaborateurs. C’est cette articulation qui permet de transformer les intentions en résultats mesurables. 

Un levier d’attractivité et de performance durable 

En 2025, la transition environnementale est devenue un facteur différenciant sur le marché du travail. Les organisations qui intègrent réellement les enjeux écologiques à leur culture, à leurs pratiques et à leurs processus RH se dotent d’un avantage concurrentiel fort. Elles renforcent leur marque d’employeur, fidélisent leurs collaborateurs et attirent des talents sensibles à l’impact environnemental de leur futur employeur. 

Les chiffres de l’audit du Top Employers Institute montrent que les fondations sont là : 88 % travaillent la culture durable, 62 % alignent leurs pratiques, 95 % communiquent sur leurs objectifs et 83 % encouragent l’action individuelle. Le défi est désormais de passer de la mobilisation ponctuelle à une transformation systémique, où chaque décision RH intègre une dimension environnementale. 

Car au-delà des engagements formels, c’est la cohérence entre discours, actes et résultats qui assure la crédibilité d’une organisation. En assumant pleinement leur rôle, les RH peuvent faire de la transition environnementale non seulement une responsabilité, mais aussi un moteur d’innovation, de cohésion et de performance durable.

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